فروش فايل پايان نامه : متن كامل در HOMATEZ.COM -خريد پايان نامه
ويژگيهاي مديريت كيفيت جامع
نگرش كل گرا دارد.
بطور يكسان مسائل داخلي و خارجي سازمان را مورد توجه قرار مي دهد.
نگرش نو به عامل "انسان" در سازمان دارد و بطور كل داراي جهت گيري مردمي است.
بر تعهد و مسئوليت پذيري همه اعضاي سازمان تأكيد دارد.
محور اساسي در ساختار مديريت كيفيت جامع مشتري مي باشد.
تأكيد بر اصلاحات تدريجي در سازمان است.
2-1-7- عناصر ساختاري مديريت كيفيت جامع
اهم عناصر ساختاري عبارتند از:
تعهد مديريت ارشد: براي رهبري و حمايت از تلاش هاي مديريت كيفيت جامع ، فرهنگ سازي و نهادينه كردن آن در سازمان ضروري است.
ساختار حمايتي :ايجاد يك ساختار مديريتي جداگانه براي تعيين اولويت ها و پايش اجراي مديريت كيفيت جامع ضروري است. معمولاً شوراي كيفيت يا كميته ارتقاي كيفيت به عنوان يك ساختار حمايتي و تسهيل كننده با مشاركت تيم مديريت ارشد ايجاد مي شود.
تيم هاي ارتقاء: اگر فلسفه مديريت كيفيت جامع به درستي درك شود، بايد در اجراي آن تيم هاي فرا بخشي با عضويت صاحبان فرآيندها از واحدها و بخش هاي مختلف سازماني تشكيل شوند و سنجش، پايش، كنترل و ارتقاءي عملكرد فرآيند هاي اصلي و كليدي را به عهده بگيرند.
روش و ابزار ارتقاء: بايد براي ارتقاي فرآيندها يك روش علمي توأم با ابزار ساده و كاربردي وجود داشته باشد و همه مديران و كاركنان نيز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببينند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترك ايجاد مي كند.
روش ها و ابزار آماري: استفاده از روش ها و ابزار آماري از جمله كنترل آماري فرآيند، براي سنجش، پايش، كنترل و ارتقاي عملكرد فرآيندها ضروري است. به عبارت ديگر ارتقاي عملكرد فرآيندها بايد مبتني بر حقايق باشد.
مهارت هاي انساني: چون مديريت كيفيت جامع يك رويكرد مديريتي مبتني بر كاركنان است بنابراين بايد مهارت هاي لازم براي برقراري ارتباط، انگيزش، حل تضادها و … وجود داشته باشد.
مهندسي مجدد فرآيند: گاهي لازم است براي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتري ها فرآيندها از نو طراحي شوند. اين اقدام را مهندسي مجدد فرآيند مي نامند.
نظام ارتباطي مؤثر و كارآمد: براي اجراي مديريت كيفيت جامع، وجود يك نظام ارتباطي مؤثر و كارآمد ضروري است. نظام ارتباطي بايد حول محور پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتري ها (داخلي و خارجي) شكل گيرد. تاروپود همه تلاش هاي ارتقاي كيفيت و رشته اتصال مغزها و دل هاي كاركنان و مديران نظام ارتباطي است. به همين دليل در سازمان هايي كه مديريت كيفيت جامع پياده مي شود به كارآمدي نظام ارتباطي اهميت فوق العاده اي داده مي شود)جعفري،1379).
نظام تقدير و تشويق: وجود نظام تقدير و تشويق مؤثر و حساس نيز يكي از ساختارهاي مورد نياز براي اجراي مديريت كيفيت جامع مي باشد. اگر چه خود فلسفه فرآيندگرا ماهيتاً انگيزش دروني كاركنان را تقويت مي كند، ولي مديريت نيز براي نشان دادن علاقه و حمايت خود بايد مناسب ترين روش ها را براي تقدير و تشويق از تيم هاي ارتقاء انتخاب نمايد. هر بار تقدير يا تشويق مناسب، روح جديدي در كالبد كاركنان مي دهد.
2-1-8- مراحل اجرايي مديريت كيفيت جامع
اجراي مديريت كيفيت جامع بايد تدريجي و طي مراحلي انجام گيرد. از زمان تصميم به اجراي آن تا ادغام كامل با كار روزمره كاركنان سال ها طول مي كشد. هيچ راه ميان بري براي كوتاه كردن اين فاصله زماني وجود ندارد. براي پياده كردن مديريت كيفيت جامع الگوهاي اجرايي مختلفي به وجود آمده است اما بهترين الگوي اجرايي وجود ندارد. براي اجراي مديريت كيفيت جامع در جمهوري اسلامي ايران يك الگوي شش مرحله اي ارائه مي شود، اما بايد توجه كنيم كه مرز بندي كاملاً مشخصي بين اين مراحل وجود ندارد و در حين اجرا نيز سازمان هاي مختلف ممكن است اين مراحل را با سرعت هاي متفاوت طي كنند. شروع صحيح اجراي مديريت كيفيت جامع و صبر وشكيبايي شرط اول موفقيت مي باشد(علوي،1382).
مرحله آگاهي: در اين مرحله توانائيهاي بالقوه موجود براي اجرا شناسايي مي شود و درباره اجراي مديريت كيفيت جامع تصميم گيري به عمل مي آيد. در پايان اين مرحله بايد مديريت ارشد درك روشن و كاملي از مديريت كيفيت جامع و روش هاي جامع كيفيت و روش هاي دستيابي به آن پيدا كند. بدين منظور شركت در دوره هاي آموزشي مطالعه مقالات و كتاب هايي درباره مديريت كيفيت جامع ضروري مي باشد. تشكيل يك تيم كاري متشكل از مديران ارشد براي ارزيابي سازماني و تهيه پيشنهادي براي تصميم گيري درباره اجراي مديريت كيفيت جامع لازم است.
مرحله كسب دانش و مهارت ها: در اين مرحله پايه هاي مديريت كيفيت جامع ريخته مي شود. بدين معني كه ابزار و روش هاي ارتقايمستمر كيفيت آموزش داده مي شود. براي ايجاد جو فرهنگي مناسب جهت پرداختن به ارتقاي كيفيت برنامه ريزي مي شود. اولين علائم كار تيمي ظاهر مي شود و بالاخره سازمان به سنجش و پايش كيفيت اقدام مي كند.
كارهايي كه در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از:
ايجاد صلاحيت هاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر كيفيت و دانش ارتقاء
ايجاد صلاحيت هاي لازم در كاركنان از طريق آشنايي با فلسفه و اصول مديريت كيفيت جامع ويژگي هاي فرآيندها و اهميت كار تيمي براي ارتقاي آنها
ارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمر كيفيت
بدين منظور بايد برنامه اي تدوين و اجرا گردد كه در سايه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بين مديران و كاركنان ايجاد شود.مشخص كردن مشتري ها و تعيين نيازها و انتظارات آنان. هر واحد بايد فرآيندهاي كليدي و مشتري هاي آنها را تعيين كند، سپس از طريق گفتگوي مستقيم يا كسب پس خوراندهاي منظم ، نيازها و انتظارات مشتري ها راتعيين كند.
انتخاب يك روش ارتقاي كيفيت
روش FOCUS-PDCA پيشنهاد مي شود.
تشكيل تيمهاي ارتقاي كيفيت و آموزش آنان
ارتقاي تعدادي فرآيند كليدي جهت كسب تجربه
مرحله برنامه ريزي بلند مدت: مديريت كيفيت جامع يك فلسفه مديريتي جامع بلند مدت و پويا مي باشد. براي استفاده از منافع كامل آن بايد برنامه ريزي بلند مدت به عمل آيد، در اين مرحله كارهاي زير انجام مي گيرد:
يك ارزيابي دروني كيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعف
تعيين رسالت و دورنماي سازمان
تعيين اهداف بلند مدت و استراتژي هاي دستيابي به آنها
تدوين شيوه ارزشيابي برنامه
بايد براي تحقق اين مرحله از مراحل اجرايي فرهنگ سازماني با ارزش هاي اساسي مديريت كيفيت جامع سازگار باشد. وجود جو اعتماد، تفكر قدرت بخشيدن به كاركنان و مشاركت آنان در ارتقاي فرآيندها، اعتماد به كار تيمي و بهبود عملكرد فرآيندها و بطور كلي باور فلسفه مديريت كيفيت جامع و منافع دراز مدت آن از شرايط اساسي براي برنامه ريزي استراتژيك تلقي مي شوند. بنابراين مرحله دوم يعني مرحله كسب دانش و مهارت تا زماني ادامه مي يابد كه جميع شرايط براي ورود به اين مرحله فراهم گردد.
مرحله برنامه ريزي تفصيلي: در اين مرحله همه بخش ها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلند مدت، برنامه هاي يك ساله تدوين مي كنند. در اين مرحله بخش ها و واحدها بايد كارهاي زير را انجام دهند:
فرآيندهاي اساسي خود را تعيين كنند.
مشتري هاي فرآيندها را مشخص كنند.
نيازها و انتظارات مشتري ها را تعيين كنند.
فرآيندهايي را براي ارتقاء انتخاب كنند.
اهداف اختصاصي ارتقاء را تنظيم كنند.
تيم هاي ارتقاي فرآيندها را تشكيل دهند.
نشانگرهاي ارتقاي كيفيت را تعيين كنند.
مرحله اجرا: در اين مرحله بخش ها و واحدها برنامه هاي سالانه خود را اجرا مي كنند. در اين مرحله بايد كارهاي زير انجام شود:
تيم هاي ارتقاء فرآيندهاي خود را ارتقاء دهند.
يك سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود.
يادگيري در عمل ترغيب شود.
موانع و مشكلات ارتقاي فرآيندها از ميان برداشته شود.
يك سيستم تقدير و تشويق كار آمد به وجود آيد.
پيشرفت ها پايش شوند.
دستاوردها حفظ شوند.
مرحله ارزشيابي: بايد سالانه از برنامه هاي ارتقاي كيفيت ارزشيابي به عمل آيد، تا علل موفقيت ها و احياناً شكست ها مشخص گردد. اگر چه مديران و كاركنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامه ها بيشتر خوشحال مي شوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده مي باشند. هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي كسب تجربه و يادگيري فراهم كند.(وفاخواه،1389)
2-1-9- كيفيت از ديدگاه مشتري
ادوارد دمينگ مؤلف و مشاور كيفيت مي‌گويد كه "مشتري مهمترين عنصر خط توليد است. كيفيت بايد در جهت نيازهاي بالقوه و بالفعل مشتري باشد." از اين ديدگاه كيفيت محصول و خدمت با آنچه مشتري مي‌خواهد و به آن ميپردازد تعريف ميشود و از آنجا كه خواسته‌هاي مشتريان از محصول متفاوت است، انتظارات كيفي مختلفي به وجود ميآيد. محصولات و خدمات با تفاوت‌هاي ارادي در كيفيت جهت برآورد كردن خواسته‌ها و نيازهاي متنوع شخصي مشتريان طراحي شدهاند.
مناسب بودن براي استفاده يعني اين كه محصول يا خدمت چقدر خوب كار ميكند و آنچه فرض شده انجام ميدهد. كيفيت طراحي شامل طراحي ويژگيهاي كيفيت در يك محصول يا خدمت، يا به عبارتي طراحي ابعاد كيفيت كه مشتري در جستجوي آن است، ميباشد.
مشتري به دنبال محصولي با شرايط زير است:
1- عملكرد: بيانگر ويژگيهاي عملياتي خاص يك محصول است، براي مثال يك ماشين چقدر كار ميكند يا مسافتي كه ماشين در يك ساعت طي ميكند چقدر است.
2- شكل محصول: اقلام مختلف اضافه‌شده به تركيب اوليه مثل دستگاه پخش لوح فشرده[1] داخل ماشين و چرم داخلي ماشين.
3- قابليت اطمينان: احتمال اين كه يك محصول در يك محدوده زماني مورد انتظار خوب كار كند، يعني يك تلويزيون بدون تعمير 7 سال كار كند.
4- تطابق: ميزاني كه محصول استانداردهاي از قبل تعيين‌شده را برآورده ميكند.
5- دوام: تا چه زماني محصول عمر ميكند يا محدوده عمر قبل از تعويض چقدر است. براي مثال يك جفت كفش با مراقبت صحيح، انتظار ميرود چقدر عمركند؟
6- ارائه خدمات پس از فروش: سهولت تعمير كردن، سرعت تعميرات و رضايت و خشنودي از تعمير انجام‌شده.
7- زيبايي‌شناسي: محصول چه شكلي دارد و يا چه طعم و بويي دارد.
8- ايمني: اطمينان از اين كه مشتري دچار خسارت و ناراحتي نخواهد شد. در مورد خودرو‌ها ايمني از اهميت بالايي برخوردار است.
9- ساير ملاحظات: ادراكات ذهني بر پايه نام و نشان، معرفي كردن با آگهي و تبليغات.
اين ويژگيهاي كيفيت توسط مشتري نسبت به هزينه توليد سنجيده ميشود. عموماً مشتريان براي سطحي از كيفيت كه انتظار دارند پول ميپردازند. اگر آنها از كيفيت محصول راضي باشند براي آن پول پرداخت ميكنند. ابعاد كيفيت خدمت تا حدي از محصول توليدي متفاوت است. كيفيت خدمت به طور مستقيم به زمان و تعامل بين مشتري و كاركنان مربوط ميشود. اوانز و ليندسي ابعاد كيفيت خدمت را به شرح زير مشخص كردهاند:
1- به موقع بودن: چه زماني طول مي‌كشد كه مشتري منتظر خدمت بماند و اين كه آيا ارائه خدمت به موقع انجام ميشود يا خير. براي مثال آيا بسته‌اي كه بايد شبانه به دست مشتري برسد، شبانه تحويل ميشود يا نه؟
2- كامل بودن: آيا هر چيزي كه مشتري درخواست كند آماده ميشود؟ براي مثال آيا يك سفارش پستي از كاتالوگ محصول به همان نحوي كه مشتري مي‌خواهد تكميل ميگردد؟
3- رضايت: چطور كاركنان با مشتريان رفتار ميكنند.
4- ثبات: آيا همان سطح خدمت براي هر مشتري و هر زماني آماده است؟ آيا روزنامهتان هر صبح به موقع تحويل ميگردد؟
5- قابليت دسترسي و مناسب بودن: چقدر دستيابي به خدمت راحت است.
6- امنيت: آيا خدمت در هر زماني درست انجام ميشود؟ آيا گزارش بانك و كارت اعتباري شما هر ماه درست است؟
7- پاسخگو بودن: پاسخگو بودن: چطور شركت با وضعيت هاي غير طبيعي كه غالبا در ضمن خدمت به يك مشتري اتفاق مي افتند ، خوب برخورد مي كند (جعفرنژاد،1385،569-568).
2-1-10- كيفيت از ديدگاه تأمين كننده
توسعه‌ي محصول تابعي از خصوصيات كيفيت (مناسب بودن براي استفاده) ميباشد كه مشتري مي‌خواهد يا نياز دارد و از عهده‌ي آن بر ميآيد. طراحي محصول يا خدمت منجر به خصوصيات طرحي ميشود كه بايد كيفيت مطلوب را برآورده كند. زماني كه طرح محصول تهيه شد، توليدكننده كيفيت را در فرآيند توليد مورد توجه قرار ميدهد تا بتواند محصولي توليد كند كه با خصوصيات مورد نياز طرح مطابقت داشته باشد و اين به كيفيت انطباق اشاره دارد. بدين معني كه كيفيت در طول توليد بر اطمينان از اين كه محصول خصوصيات مورد نياز طرح را تأمين ميكند تمركز دارد. افراد مؤثر در به دست آوردن انطباق با خصوصيات، علاوه بر كاركنان عبارتند از: ستاد مهندسي، بازرسان و مديران.
عامل اصلي كيفيت محصول از نظر مشتري قيمت كالا يا خدمت بوده و از ديدگاه توليدكننده عامل اصلي به دست آوردن كيفيت، انطباق با هزينه مطلوب است. هزينه محصول، خصوصيت اصلي طرح ميباشد. اگر محصول يا خدمت با هزينهاي در حد يك قيمت رقابتي توليد نشود، محصول نهايي ارزش قابل قبول را نخواهد داشت. يعني قيمت بيش از آن حدي است كه مشتري بخواهد براي ويژگيهاي كيفي محصول بپردازد. بنابراين خصوصيات كيفي طرح محصول بايد با هزينه توليد مطابقت داشته باشد. كيفيت را از دو ديدگاه مشتري و توليدكننده بررسي ميكنيم. مطابق شكل هر ديدگاهي به ديدگاه ديگر بستگي دارد. با اين كه طرح محصول، برانگيزنده مشتري است ولي نميتواند بدون هماهنگي و مشاركت فرآيند به دست آيد. وقتي محصولي بدون در نظر گرفتن اين كه چگونه توليد خواهد شد طراحي شود، ممكن است فرآيند توليد نتواند ويژگيهاي طرح را برآورده سازد و يا هزينه‌ي بالايي صرف آن شود. بنابراين محصول يا خدمت بايد قيمت خيلي بالايي داشته باشد.
شكل 2-1- مفهوم كيفيت(وفاخواه،1389)
شكل بالا مفهوم كيفيت را از دو ديدگاه مشتري و توليدكننده نشان ميدهد. تصميم نهايي كيفيت، مناسب بودن براي استفاده است كه نظر مشتري در مورد كيفيت ميباشد. مشتري قضاوت نهايي را در مورد كيفيت به عمل ميآورد و نظر مشتري است كه بايد حاكم باشد.
ژانگ كيفيت را سازهاي چندبعدي مي‌داند و معتقد است اساساً چندبعدي بودن كيفيت موجد ديدگاه‌هاي متفاوت در باب مفهوم آن ميشود. اين به نوبه خود باعث انجام مجموعهاي از فعاليت‌ها براي تحقق آن است. همين مجموعه فعاليتهاي انتخابي باعث ايجاد قابليت‌هاي رقابتي است. هر يك از ديدگاه‌هاي كيفيت تمركز بر تعدادي از ابعاد دارد و عموماً هيچ ديدگاهي قادر به تحقق تمامي اين ابعاد نخواهد بود. ژانگ اين مفهوم را در يك الگوي ارتباط بين ابعاد، ديدگاه‌ها و فعاليتهاي كيفيت به صورت 2-2 به تصوير مي‌كشد.
2-2- چارچوب ارتباط بين ابعاد، ديدگاه‌ها و فعاليتهاي كيفيت (وفاخواه،1389)
2-1-11- پيشگامان‌مديريت كيفيت جامع:
انسان از همان ابتداي خلقت در موارد زيادي نظير تشخيص مناسب بودن غذا، برندگي كافي سلاح و موارد مشابه، به نحوي با كيفيت در ارتباط بوده است. يكي از اشكال قديمي كيفيت به 3000 سال قبل از ميلاد و زمان ساخت برج هاي بابل باز مي گردد كه در آن زمان بابلي ها از استانداردهاي توافقي براي توزين و يا اندازه گيري كالا استفاده مي كردند(رياحي، 1384).
ايده هاي مربوط به مديريت كيفيت از آثار متخصصان كيفيت كه در مديريت هاي گوناگون و زمينه هاي مهندسي فعاليت كرده اند آغاز مي شود. هر يك از اين افراد براي دستيابي به كيفيت محصول، نظريه و ايده مربوط به خود را ارائه نموده اند كه اين نظريه ها و ايده ها، در ادامه به اختصار مطرح شده اند:
2-1-11-1- رادفورد[2]
رادرفورد اولين كسي بود كه بازرسي را با كيفيت محصول پيوند داد. رادرفورد براي اولين بار از كنترل كيفيت به عنوان يك وظيفه مديريت ياد كرده و بر اهميت آن در توليد انبوه تأكيد مي كند. كارهاي رادرفورد طي سال هاي 1917تا 1922 مبناي مناسبي براي تكنيك هاي بازرسي و چارچوبي براي انجام بهتر اين وظيفه در درون سازمان ارائه كرده است. اگر چه رادفورد روش هاي خاصي را براي دست يابي به تطابق خصوصيات كيفي محصول با استانداردهاي از پيش تعيين شده پيشنهاد نمي كند، ليكن بر بازرسي و تطبيق با خصوصيات تعيين شده در درون شركت كه به صورت عيني اندازه گيري مي شوند تأكيد زيادي دارد.
2-1-11-2- والتر شوهارت [3]
منشأ عقايد مديريت كيفيت جامع و ارتقاي مستمر به آقاي والتر شوهارت، كارمند سابق تلفن بل بر ميگردد. والتر شوهارت يكي‌از آموزگاران دكتر دمينگ بوده و نظريه سوق فرايندهاي مديريتي براي ايجاد موقعيت هاي سودآور براي مشتري ها و صاحبان فرايندها را همگاني نموده و استفاده از ابداع خود تحت عنوان "نمودار كنترل فرايند" را گسترش داد. وي مؤلف كتاب "اقتصاد كيفيت توليد" است كه به عنوان نخستين كتاب آماري است كه در جهت بهبود كيفيت‌كالاي توليدي به رشته تحرير در آمده است. وي متعقد بود كه فقدان اطلاعات به طرز مؤثري تلاش هاي كنترل و فرايندهاي مديريتي را در محيط كار كند مي سازد. براي كمك به مديران در اتخاذ تصميمات علمي، اثربخش و اقتصادي، او روش كنترل آماري فرايند را ابداع نمود. او همچنين چرخه شوهارت را در زمينه آموزش و ارتقاء بوجود آورد و تفكر مديريتي را با تحليل آماري تركيب نمود كه تحت عنوان چرخه (PDCA[4]) معروف است. او معتقد بود كه استفاده از اين چرخه، سازمان ها را به ارتقاي جامع كيفيت رهنمون خواهد ساخت. او معتقد به وجود نوسانات در مراحل توليد كالا بود و اعتقاد داشت كه ميتوان دليل نوسانات را از طريق استفاده ازعلم آمار بررسي و نسبت به پايين آوردن نوسانات و در نتيجه بهبود محصولات اقدام نمود.
2-1-11-3- ژوزف ژوران[5]
اهميت دادن به مشتري و اثر بخشي مديريت ارشد سازمان دو محور اساسي ديدگاه هاي ژوران است. او معتقد است كه قبل از هر چيز كيفيت محصول را بايد به صورت مقياسي كه نيازهاي مشتري را مرتفع مي سازد تعريف كرد. تمامي جنبه هاي مديريت كيفيت مي بايد براي رسيدن به هدف رضايت مندي مشتري تركيب شوند كه اين زمينه بايد توسط مديريت فراهم گردد. ژوران در همين راستا مجموعه اصول دوازده گانه اي را مطرح مي كند. ژوران، بر اهميت مشاركت مديريت عالي در تلاش هاي مديريت كيفيت تأكيد زيادي داشت و بر اين عقيده بود كه رضايت مشتري حاصل نمي شود مگر آن كه مسئوليت كيفيت را در بخش كنترل كيفي لحاظ نمود. او كيفيت را تصادفي نمي داند و معتقد است كه براي كيفيت بايد برنامه ريزي گردد دكتر ژوران انديشه تثليث كيفيت را بنيان گذاري كرد كه عبارت است از برنامه ريزي كيفيت، بهبود كيفيت و كنترل كيفيت. توجه به اين سه اصل، ايشان را به ارائه نقشه جاده هاي برنامه ريزي كيفيت مي‌رساند. ايشان عناصر كليدي برنامه ريزي كيفيت را به شرح ذيل بيان نموده است.
2-1-11-3-1- اقدامات اجرايي در برنامه ريزي كيفيت
بنا نهادن اهداف كيفي
شناسايي مشتري
تعيين نيازمندي هاي مشتري
تعيين خصوصيات محصول بگونه اي كه تأمين كننده نيازهاي مشتري[6] باشد
تعيين فرآيندي كه بتواند محصولي با خصوصيات تعيين شده توليد كند
تعيين روش كنترل فرآيند و نيز عملي كردن برنامه ها
2-1-11-3-2- اقدامات اجرايي در كنترل كيفيت
ارزيابي عملكرد واقعي
مقايسه عملكرد واقعي و اهداف كيفي
اقدام مناسب در مواجهه با اختلافات
2-1-11-3-3- اقدامات اجرايي در بهبود كيفيت:
اثبات نياز به بهبود
بنا نهادن زير ساخت ها
شناسايي پروژه هاي بهبود
تعيين تيم هاي آموزش ديده و با انگيزه و با در اختيار گرفتن منابع مورد نياز
شناسايي علل و شبيه سازي مشكلات[7]
كنترل به منظور حفظ سود
ژوران اين واقعيت را دريافت كه حركت گسترده به سوي كسب آگاهي در رابطه با كيفيت، كه به بحران كيفي دهه 80 منجر شد، ناشي از شكست در تغيير رفتار سازماني به سمت كيفيت بوده است. يعني با آن كه آگاهي‌نسبت به كيفيت بروز كرد، ولي كمتر به انجام دادن درست كارها از اول منتهي شد. دكتر ژوران اين شكست را ناشي از مبارزه اي فاقد برنامه ريزي و محتوا مي‌داند.به گفته اودستورالعمل اقدامي بايدداراي 90درصدمحتوا واساس،و10درصد پند و اندرز باشد.
2-1-11-4- فيليپ كرازبي[8]
كرازبي در سال 1979 كتابي تحت عنوان "كيفيت رايگان است" را به رشته تحرير درآورد و به همين دليل نيز شهرت فراواني كسب كرد. او پنج اصل زير را كه مبتني بر فلسفه اش از مديريت كيفيت مي باشد، ارائه كرد:
تعريف كيفيت بر مبناي همسازي با نيازها است.
مشكلي به نام كيفيت وجود ندارد.
هر كاري كه از ابتدا درست انجام شود هزينه كمتري دارد.
تنها معيار اندازه گيري عملكرد، هزينه كيفيت است .
تنها استاندارد قابل قبول، كار بدون عيب است.
انديشه هايي را كه كرازبي به مديريت كيفيت افزود در همين پنج اصل نهفته است كه توليد بي عيب[9] كار، اصلي ترين پيام اين اصول است.دكتر كرازبي كيفيت را مطابقت با مشخصات تعيين شده مي داند، نه به مفهوم گنگ خوب بودن. اين مشخصات‌قراردادي نيستند، بلكه بايستي مطابق با نيازها و انتظارات مشتري ها تعيين گردد. كرازبي شهرت خود را بيشتر براي ارايه مفاهيم "از اول كارها را درست انجام بده و ضايعات صفر" مديون است.
2-1-11-5- ادوارد دمينگ[10]
دمينگ كيفيت را مسئوليت مديريت ارشد مي دانست و اعتقاد داشت كه مديران ارشد و مسئولان سازمان هاي توليدي و خدماتي مي بايد مباحث كيفيت را آموزش ببينند، تا بتوانند در جهت روش توليد و يا ارائه خدمات، تصميمي استراتژيك و مهم اتخاذ نمايند. از ديد دمينگ بهبود كيفيت مي بايد يك فعاليت مستمر قلمداد شود و چيزي نيست كه بتوان به طور مقطعي بدان نگاه كرد. او در همين راستا مدل معروف خود را تحت عنوان چرخه دمينگ به عنوان مبنايي براي بهبود مستمر كيفيت ارائه نمود. فلسفه مديريت كيفيت دمينگ بر هر دو جنبه عيني و ذهني تأكيد مي كند. او در جنبه عيني بر كنترل آماري فرآيند تأكيد مي كند كه عمده فلسفه او در اين زمينه در دو واژه كاهش پراكندگي خلاصه شده است. اين واژه اساس اصول بهبود مستمر بوده كه موفقيت و سازگاري، قابليت اطمينان، يكساني و ديگر عوامل را ياري مي رساند.
2-1-11-5-1- اصول چهارده گانه دمينگ
در اواخر دهه 1970 دكتر دمينگ چهارده نكته مهم را برشمرد كه اين به درك فرضيه ايشان كمك مي كند. هنگامي كه اين ها باهم به كار گرفته شوند بيانگر فلسفه اي از حيات هستند. اين نكات عبارتند از:
مفهوم هدف: ايجاد اهداف ثابت و دائم براي بهبود كيفيت محصول و خدمات (براي اصلاح و پيشرفت توليد و خدمات داشتن ديدگاه و شناخت كلي از كاري كه مي خواهيم انجام دهيم الزامي است).
انطباق مديريت سازمان ها با اين فلسفه نوين (فراگيري فلسفه جديد و آموزش آن به كاركنان، توزيع كنندگان و مشتريان و به مفهومي تعاون به نفع همه)
تغيير شيوه قديمي بازرسي انبوه محصولات و خدمات در خاتمه كار (كاهش ضايعات)
عدم تشويق و پاداش تنها بر اساس قيمت هاي در مقابل سعي در كمتر نمودن هزينه كل از راه دريافت مواد اوليه از تعداد كمتري از عرضه كنندگان
بهبود و بازسازي مداوم تك تك فرآيندهاي برنامه ريزي، توليد وارائه خدمات (هميشه چيز بهتري وجود دارد !).
جانشيني روش جديد و آموزش نيروي انساني و كاربرد آمار (تلاش براي پيشرفت).
انطباق و جانشيني سرپرستان به منظور تمركز سرپرستي بر ياري رساندن به افراد براي انجام بهتر وظايفشان (كيفيت قابل تفويض نيست . مديريتي كه توانايي ها و استعداد هاي مختلف افراد را تشخيص دهد مديريتي موفق است).
از بين بردن ترس از برنامه هاي جديد و تشويق ارتباطات دوطرفه (همكاري و تعاون همراه با احترام متقابل).
شكستن سد ارتباطي بين كاركنان و تشويق به حل مشكل از راه كار گروهي (راه اندازي سيستمي بر پايه تعاون زيرا كه سيستم موفق افرادي موفق دارد).
تبعيض نگذاشتن بين نيروي كار و پرهيز از تعيين اهداف چندگانه و متعدد براي دست اندر كاران مديريت (كنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه كه مانع پيشرفت شود).
از بين بردن موانع و عواملي كه باعث خدشه دار كردن غرور كارگران مي شود (كنار گذاشتن اهداف دست نيافتني زيرا كه نتيجه كار بازتابي از روش كار است).
تشويق همه كاركنان براي كسب آموزش هاي بيشتر و همچنين خودپروري (هدف از كار بايد لذت از كار باشد).
فعاليت همه جانبه در جهت ايجاد تحول در سازمان (وارد شدن به برنامه آموزشي سالم).
حذف شعارها و اهداف بي مورد و غير واقعي (به انجام رساندن كامل تغيير - تثبيت و تقويت).
كل اين چهارده نكته يك هدف را دنبال مي كنند: اين كه، شرايطي را فراهم كند تا مردم با لذت كار كنند. هنگامي كه شركتي هيچ انگيزه و هدفي نداشته باشد كاركنان آن چگونه مي توانند با لذت كار كنند.
2-1-11-6- كائورو ايشي كاوا[11]
ايشي كاوا در ابداع تكنيك هاي حل مساله و نيز تشكيل گروه هاي كار و رشد چشمگير صنايع ژاپن سهم به سزايي داشت. نمودار استخوان ماهي يا علت معلول از جمله تكنيك هاي مهمي است كه او در فرآيند حل مساله ارائه نمود كه اكنون نيز كاربرد فراواني در اين زمينه دارد. از ديگر ابداعات او حلقه هاي كيفيت است.كاركرد اصلي فلسفه وي توسعه روش هايي براي مشاركت كاركنان است. ايشي كاوا به عنوان پدر حلقه هاي كنترل كيفيت و رهبر جنبش كيفيت ژاپن و تدوين كننده استراتژي كيفيت ژاپن شناخته شده است. در نظر ايشي كاوا به لحاظ حلقه اي بودن كنترل كيفيت، مفهوم كيفيت در سازمان موضوعي سراسري است كه همگان در آن مشاركت دارند. مفهوم كيفيت سراسري شامل همكاري هاي افقي و عمودي است. در همكاري هاي عمودي، موضوع كيفيت به‌روابط درون سازماني از كاركنان جزء تا مديران ارشد را شامل مي شود. در همكاري هاي افقي روابط و مناسبات برون سازماني مورد نظر ايشي كاوا است. بزرگترين نقش ايشي‌كاوا درامر كيفيت، ساده كردن فنون آماري براي كنترل كيفيت در صنعت است. او درساده ترين سطح فني ، بر گردآوري اطلاعات و عرضه آنها تأكيد داشت و كاربرد نمودار پارتو را براي اولويت‌گذاري آنچه بايد بهبود يابد و نمودار ايشي كاوا (علت‌و معلول) را براي تشخيص دلايل ممكن تجويز كرد. ايشي‌كاوا روش هاي دگرگوني در سازمان ها و حركت به سوي مديريت جامع كيفيت را در موارد ذيل‌خلاصه مي كند :
اول كيفيت، نه سود كوتاه مدت
مشتري مداري و نه توليد مداري
صاحبان فرايند بعدي كار، مشتري شماست
استفاده از روش هاي آماري
احترام به شخصيت انسان به عنوان فلسفه مديريت
تشكيل تيم هاي با وظيفه متقابل
2-1-11-7- جينيچي تاگوچي[12]
تاگوچي مبحث مديريت كيفيت را با پيشنهاد اين كه كيفيت مي بايد در مرحله طراحي مورد توجه قرار گيرد ، يك گام به پيش راند. فلسفه كيفيت تاگوچي مبتني بر چهار اصل زير است :
كيفيت بايد در بطن محصولات توليدي گنجانده شود، نه اين كه بعد از توليد مورد بازرسي قرار گيرد.
محصولات مي بايد داراي يك طرح قوي باشند.
هزينه كيفيت بايستي به صورت انحراف از استاندارد سنجيده شود.
خسارت ناشي از پايين بودن كيفيت بايد در چارچوب سيستم اندازه گيري شود.
عقايد او در دو گروه اصلي و مرتبط با هم قرار ميگيرد: تابع خسارت‌و كنترل كيفيت Offline. تاگوچي كيفيت يك محصول را متناسب با خسارت تحميل نموده به جامعه از لحظه فروش مي داند. او خسارت‌را شامل نارضايتي مشتري، هزينه هاي ضمانت، كاهش سهم بازار، كاهش استقبال افكار عمومي مي داند. او شروع خسارت را در موارد خارج شدن از مشخصات تعيين شده ندانسته، بلكه در انحراف از هدف و كمال مطلوبي اند و معتقد است، در اغلب موارد مقدار خسارت با ريشه دوم انحراف از هدف اصلي ارتباط مستقيم دارد. او اعتقاد دارد كه اگر به مقوله كيفيت از منظر كاهش نوسانات بيشتر از مطابقت سخت با مشخصات در نظر گرفته‌شده نگريسته گردد، اقتصادي‌ترخواهد بود. كنترل كيفيت Offline به بهبود فرايند محصول و ويژگي هاي آن‌از طريق كاهش نوسانات عملكرد فرايندها گفته مي شود كه بيشتر به فرايند طراحي بستگي دارد. او سه مرحله‌را در كيفيت طراحي متمايزمي دانست:
طراحي سيستم
طراحي ويژگي ها
طراحي عمل
2-3- تابع زيان تاگوچي(وفاخواه،1389)
2-1-11-8- آرموند فيگنباوم[13]
فيگنباوم مدير شركت جنرال الكتريك، مشاور تضمين كيفيت ارتش آمريكا، رئيس ASQC[14] و بنيانگذار آكادمي بين المللي كيفيت و مبتكر واژه "كنترل كيفيت جامع" و مؤلف كتابي با همين عنوان است. وي بر اين اعتقاد است كه كنترل كيفيت ايجاد نوعي سيستم فعال براي نظارت بر كليه امور يك واحد يا مؤسسه است. از اين نظر كنترل كيفيت، كاري است به دور از انگيزش هاي كوتاه مدت و حركتي گروهي كه موفقيت آن منوط به همكاري و ارتباط نزديك بين واحدهاي مختلف بوده و حمايت تدريجي مسئولين را طلب‌مي كند. بنابراين تحقق امر كيفيت زماني ميسر مي گردد، كه تك تك عوامل و دست اندر كاران در تمام سطوح در امر كيفيت، مشاركت فعال داشته و نسبت به آن متعهد باشند.
ديدگاه كيفيت فيگنباوم بر اين اصل استوار است كه علي رغم شركت كليه عوامل در تحقق كيفيت، نقش‌مديريت ارشد فراتر از ديگران بوده و لازم است مديريت درك كافي از ضرورت موضوع داشته و نسبت به تبديل‌نمودن فرايند ارتقاي كيفيت به يك امر عادي و مستمردر سازمان تعهد نشان دهد. فيگنباوم براي موفقيت مديريت كيفيت جامع معيارهاي زير را ارائه داده است:
كيفيت يك فرايند سازمان شمول است.
كيفيت آن چيزي است كه مشتري مي خواهد.
كيفيت و هزينه مكمل هم هستند.
كيفيت محتاج علاقمند فردي و تيمي است.
كيفيت يك روش مديريتي است.
كيفيت و نوآوري متقابلاً بهم وابسته اند.
كيفيت يك رفتار است.
كيفيت نيازمند ارتقاي مستمر است.
كيفيت بهترين روش براي بهره وري است.
كيفيت توسط يك سيستم جامع كه با مشتري ها و تأمين كنندگان مرتبط است، اجرا مي شود.
فيگنبام اظهار مي دارد كه كنترل در مديريت 4 مرحله دارد:
تعيين استانداردهاي كيفيت
ارزيابي تطابق با استانداردها
تثبيت موارد گذر به بالاي استانداردها
برنامه ريزي براي ارتقاي استانداردها
2-1-11-9- جان‌اوكلند[15]
پروفسور اوكلند، مدير اجرايي مركز مشاوره اكلند و رئيس قسمت آموزشي و پژوهشي اين مركز بوده و نيز در دانشگاه هاي ليدز و برادفورد انگلستان تدريس مي كند . مركز مشاوره اوكلند سازمان ها را در بهبود و ارتقاي‌عملكرد خود ياري مي كند. او كتاب هاي متعددي را تأليف نموده كه مي توان به مديريت كيفيت جامع، كنترل‌آماري فرايند و مديريت توليد و اجرا و سازمان هاي برتر اشاره نمود.
دكتر اوكلند اعتقاد دارد كه اغلب مردم از روش خود ارزيابي بدون درك واقعي مفاهيم نهفته در آن استفاده‌مي‌كنند. آنها تمايل دارند، اغلب روي تعداد امتيازات كسب نموده توجه نمايند. در سازمان ها جداول مبتني برخودارزيابي سازمان ها كه تمركز روي امتيازات را تشويق مي كنند بيشتر از مفاهيم پشت صحنه كه تعيين‌مكان هاي نيازمند به ارتقاست، جلوه‌گر ميباشد، در حالي كه در خودارزيابي بايد هميشه روي مفهوم فرايندها، فرصت هاي ارتقاء و سنجش هاي مشتري محور تمركز نمود نه فقط بر روي امتيازات. وي در كتاب سازمان هاي‌برتر يك چارچوب منطقي را شرح داده است كه سازمان ها مي توانند قدم به قدم براي شناسايي عوامل كليدي‌موفقيت از آن پيروي نموده و جهت حركت سازمان را با در خواست سؤالات ذيل تعيين نمايند:
به چه چيزهايي مي خواهيم برسيم؟
رسالت سازمان چيست؟
عوامل حياتي موفقيت چيست؟
چگونه مي فهميم كه به اين اهداف رسيده ايم؟
شاخص هاي عملكرد كليدي كدام ها هستند؟
2-1-11-10- ماساكي ايمايي[16]
وي در 1930 در توكيو متولد شده است. در1980موسسه كايزن را تأسيس نموده است تا شركت هاي غربي را با مفاهيم كايزن، سيستم ها و ابزارها آشنا سازد. در همان سال كتاب "كايزن، كليد موفقيت در رقابت ژاپني" را تأليف نموده است. او كايزن را به معناي‌ارتقاي مستمر فرايندها، بوسيله تمام كاركنان و بدون صرف هزينه هاي زياد معرفي نموده است و هدف آنرا اطمينان از روحيه ارتقاي مستمر و پذيرش تغييرات مداوم از طرف تمام كاركنان مي داند. آقاي ايمايي معتقد است كه اغلب سازمان ها هنوز كيفيت را معادل هزينه هاي بالا مي دانند. وي مهمترين چالش مديريت را ارتقاي كيفيت و كاهش هزينه ها مي دانند، چون آن را خواسته و انتظار مشتري هاي امروزه مي داند.
آقاي ايمايي ويژگي سازمان هايي كه در هزاره جديد بقا خواهند داشت را انعطاف متناسب با نوسانات انتظارات و ارتقاي كيفيت به همراه كاهش هزينه مي داند. اغلب مديران كاهش هزينه ها را با قطع هزينه ها مترادف مي‌دانند در حالي كه آقاي ايمايي كاهش هزينه‌ها را نتيجه مديريت بهتر هزينه مي داند. وي چاره پاسخ به نياز مشتري را توأم با سود سازماني برقراري سيستم "درست بموقع" مي داند و براي كسب موفقيت در اين سيستم روش گمبا ـ كايزن را توصيه مي نمايد.
وي معتقد است كه مهندسي مجدد در فرايند تغيير سازمان نقش داشته و در مواقع معمولي نتايج ثابت و كوتاه مدت در پي خواهد داشت. او مهندسي مجدد را مانند نوآوري مي داند و براي پيروزي و بقا، نوآوري بايد هميشه اتفاق افتد، ولي تا به حال اين چنين نبوده است. نمي توان انتظار داشت كه مهندسي مجدد در همه زمانها اتفاق افتد كه در اينصورت منجر به فاجعه مي شود. كايزن يك فرايند ارتقاي مستمر است.
[1] .cd
[2]- G.S.Radford
2.Walter Shewhart.
[4] .Plan‚ Check‚ Do‚ Act.
[5]. Joseph M. Juran
3 3-Customer Requirement
[7] Problem Simulation
[8] Philip Crosby
[9] Zero Defect
[10] .W.Edwards Deming
[11]. Kaoru Ishikawa.
[12]. Genichi Taguchi
[13] Armand Feigenbaum
[14] American Society Of Quality Control
[15] John Okland
[16]. Masaki Imaei
برچسب: ،
ادامه مطلب
