ویژگیهای مدیریت کیفیت جامع
نگرش کل گرا دارد.
بطور یکسان مسائل داخلی و خارجی سازمان را مورد توجه قرار می دهد.
نگرش نو به عامل "انسان" در سازمان دارد و بطور کل دارای جهت گیری مردمی است.
بر تعهد و مسئولیت پذیری همه اعضای سازمان تأکید دارد.
محور اساسی در ساختار مدیریت کیفیت جامع مشتری می باشد.
تأکید بر اصلاحات تدریجی در سازمان است.
2-1-7- عناصر ساختاری مدیریت کیفیت جامع
اهم عناصر ساختاری عبارتند از:
تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاش های مدیریت کیفیت جامع ، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
ساختار حمایتی :ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین اولویت ها و پایش اجرای مدیریت کیفیت جامع ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.
تیم های ارتقاء: اگر فلسفه مدیریت کیفیت جامع به درستی درک شود، باید در اجرای آن تیم های فرا بخشی با عضویت صاحبان فرآیندها از واحدها و بخش های مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقاءی عملکرد فرآیند های اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.
روش و ابزار ارتقاء: باید برای ارتقای فرآیندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.
روش ها و ابزار آماری: استفاده از روش ها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرآیند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرآیندها ضروری است. به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرآیندها باید مبتنی بر حقایق باشد.
مهارت های انسانی: چون مدیریت کیفیت جامع یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارت های لازم برای برقراری ارتباط، انگیزش، حل تضادها و … وجود داشته باشد.
مهندسی مجدد فرآیند: گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها فرآیندها از نو طراحی شوند. این اقدام را مهندسی مجدد فرآیند می نامند.
نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت کیفیت جامع، وجود یک نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها (داخلی و خارجی) شکل گیرد. تاروپود همه تلاش های ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دل های کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمان هایی که مدیریت کیفیت جامع پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود)جعفری،1379).
نظام تقدیر و تشویق: وجود نظام تقدیر و تشویق مؤثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشد. اگر چه خود فلسفه فرآیندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند، ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسب ترین روش ها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقاء انتخاب نماید. هر بار تقدیر یا تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.
2-1-8- مراحل اجرایی مدیریت کیفیت جامع
اجرای مدیریت کیفیت جامع باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سال ها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت کیفیت جامع الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت کیفیت جامع در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود، اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمان های مختلف ممکن است این مراحل را با سرعت های متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت کیفیت جامع و صبر وشکیبایی شرط اول موفقیت می باشد(علوی،1382).
مرحله آگاهی: در این مرحله توانائیهای بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت کیفیت جامع تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت کیفیت جامع و روش های جامع کیفیت و روش های دستیابی به آن پیدا کند. بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتاب هایی درباره مدیریت کیفیت جامع ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت کیفیت جامع لازم است.
مرحله کسب دانش و مهارت ها: در این مرحله پایه های مدیریت کیفیت جامع ریخته می شود. بدین معنی که ابزار و روش های ارتقایمستمر کیفیت آموزش داده می شود. برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود. اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بالاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
ایجاد صلاحیت های لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقاء
ایجاد صلاحیت های لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت کیفیت جامع ویژگی های فرآیندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت
بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.مشخص کردن مشتری ها و تعیین نیازها و انتظارات آنان. هر واحد باید فرآیندهای کلیدی و مشتری های آنها را تعیین کند، سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم ، نیازها و انتظارات مشتری ها راتعیین کند.
انتخاب یک روش ارتقای کیفیت
روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.
تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
ارتقای تعدادی فرآیند کلیدی جهت کسب تجربه
مرحله برنامه ریزی بلند مدت: مدیریت کیفیت جامع یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید، در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:
یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
تعیین رسالت و دورنمای سازمان
تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها
تدوین شیوه ارزشیابی برنامه
باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزش های اساسی مدیریت کیفیت جامع سازگار باشد. وجود جو اعتماد، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرآیندها، اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرآیندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت کیفیت جامع و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند. بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
مرحله برنامه ریزی تفصیلی: در این مرحله همه بخش ها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت، برنامه های یک ساله تدوین می کنند. در این مرحله بخش ها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند:
فرآیندهای اساسی خود را تعیین کنند.
مشتری های فرآیندها را مشخص کنند.
نیازها و انتظارات مشتری ها را تعیین کنند.
فرآیندهایی را برای ارتقاء انتخاب کنند.
اهداف اختصاصی ارتقاء را تنظیم کنند.
تیم های ارتقای فرآیندها را تشکیل دهند.
نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
مرحله اجرا: در این مرحله بخش ها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
تیم های ارتقاء فرآیندهای خود را ارتقاء دهند.
یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
یادگیری در عمل ترغیب شود.
موانع و مشکلات ارتقای فرآیندها از میان برداشته شود.
یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.
پیشرفت ها پایش شوند.
دستاوردها حفظ شوند.
مرحله ارزشیابی: باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید، تا علل موفقیت ها و احیاناً شکست ها مشخص گردد. اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند. هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.(وفاخواه،1389)
2-1-9- کیفیت از دیدگاه مشتری
ادوارد دمینگ مؤلف و مشاور کیفیت می‌گوید که "مشتری مهمترین عنصر خط تولید است. کیفیت باید در جهت نیازهای بالقوه و بالفعل مشتری باشد." از این دیدگاه کیفیت محصول و خدمت با آنچه مشتری می‌خواهد و به آن میپردازد تعریف میشود و از آنجا که خواسته‌های مشتریان از محصول متفاوت است، انتظارات کیفی مختلفی به وجود میآید. محصولات و خدمات با تفاوت‌های ارادی در کیفیت جهت برآورد کردن خواسته‌ها و نیازهای متنوع شخصی مشتریان طراحی شدهاند.
مناسب بودن برای استفاده یعنی این که محصول یا خدمت چقدر خوب کار میکند و آنچه فرض شده انجام میدهد. کیفیت طراحی شامل طراحی ویژگیهای کیفیت در یک محصول یا خدمت، یا به عبارتی طراحی ابعاد کیفیت که مشتری در جستجوی آن است، میباشد.
مشتری به دنبال محصولی با شرایط زیر است:
1- عملکرد: بیانگر ویژگیهای عملیاتی خاص یک محصول است، برای مثال یک ماشین چقدر کار میکند یا مسافتی که ماشین در یک ساعت طی میکند چقدر است.
2- شکل محصول: اقلام مختلف اضافه‌شده به ترکیب اولیه مثل دستگاه پخش لوح فشرده[1] داخل ماشین و چرم داخلی ماشین.
3- قابلیت اطمینان: احتمال این که یک محصول در یک محدوده زمانی مورد انتظار خوب کار کند، یعنی یک تلویزیون بدون تعمیر 7 سال کار کند.
4- تطابق: میزانی که محصول استانداردهای از قبل تعیین‌شده را برآورده میکند.
5- دوام: تا چه زمانی محصول عمر میکند یا محدوده عمر قبل از تعویض چقدر است. برای مثال یک جفت کفش با مراقبت صحیح، انتظار میرود چقدر عمرکند؟
6- ارائه خدمات پس از فروش: سهولت تعمیر کردن، سرعت تعمیرات و رضایت و خشنودی از تعمیر انجام‌شده.
7- زیبایی‌شناسی: محصول چه شکلی دارد و یا چه طعم و بویی دارد.
8- ایمنی: اطمینان از این که مشتری دچار خسارت و ناراحتی نخواهد شد. در مورد خودرو‌ها ایمنی از اهمیت بالایی برخوردار است.
9- سایر ملاحظات: ادراکات ذهنی بر پایه نام و نشان، معرفی کردن با آگهی و تبلیغات.
این ویژگیهای کیفیت توسط مشتری نسبت به هزینه تولید سنجیده میشود. عموماً مشتریان برای سطحی از کیفیت که انتظار دارند پول میپردازند. اگر آنها از کیفیت محصول راضی باشند برای آن پول پرداخت میکنند. ابعاد کیفیت خدمت تا حدی از محصول تولیدی متفاوت است. کیفیت خدمت به طور مستقیم به زمان و تعامل بین مشتری و کارکنان مربوط میشود. اوانز و لیندسی ابعاد کیفیت خدمت را به شرح زیر مشخص کردهاند:
1- به موقع بودن: چه زمانی طول می‌کشد که مشتری منتظر خدمت بماند و این که آیا ارائه خدمت به موقع انجام میشود یا خیر. برای مثال آیا بسته‌ای که باید شبانه به دست مشتری برسد، شبانه تحویل میشود یا نه؟
2- کامل بودن: آیا هر چیزی که مشتری درخواست کند آماده میشود؟ برای مثال آیا یک سفارش پستی از کاتالوگ محصول به همان نحوی که مشتری می‌خواهد تکمیل میگردد؟
3- رضایت: چطور کارکنان با مشتریان رفتار میکنند.
4- ثبات: آیا همان سطح خدمت برای هر مشتری و هر زمانی آماده است؟ آیا روزنامهتان هر صبح به موقع تحویل میگردد؟
5- قابلیت دسترسی و مناسب بودن: چقدر دستیابی به خدمت راحت است.
6- امنیت: آیا خدمت در هر زمانی درست انجام میشود؟ آیا گزارش بانک و کارت اعتباری شما هر ماه درست است؟
7- پاسخگو بودن: پاسخگو بودن: چطور شرکت با وضعیت های غیر طبیعی که غالبا در ضمن خدمت به یک مشتری اتفاق می افتند ، خوب برخورد می کند (جعفرنژاد،1385،569-568).
2-1-10- کیفیت از دیدگاه تأمین کننده
توسعه‌ی محصول تابعی از خصوصیات کیفیت (مناسب بودن برای استفاده) میباشد که مشتری می‌خواهد یا نیاز دارد و از عهده‌ی آن بر میآید. طراحی محصول یا خدمت منجر به خصوصیات طرحی میشود که باید کیفیت مطلوب را برآورده کند. زمانی که طرح محصول تهیه شد، تولیدکننده کیفیت را در فرآیند تولید مورد توجه قرار میدهد تا بتواند محصولی تولید کند که با خصوصیات مورد نیاز طرح مطابقت داشته باشد و این به کیفیت انطباق اشاره دارد. بدین معنی که کیفیت در طول تولید بر اطمینان از این که محصول خصوصیات مورد نیاز طرح را تأمین میکند تمرکز دارد. افراد مؤثر در به دست آوردن انطباق با خصوصیات، علاوه بر کارکنان عبارتند از: ستاد مهندسی، بازرسان و مدیران.
عامل اصلی کیفیت محصول از نظر مشتری قیمت کالا یا خدمت بوده و از دیدگاه تولیدکننده عامل اصلی به دست آوردن کیفیت، انطباق با هزینه مطلوب است. هزینه محصول، خصوصیت اصلی طرح میباشد. اگر محصول یا خدمت با هزینهای در حد یک قیمت رقابتی تولید نشود، محصول نهایی ارزش قابل قبول را نخواهد داشت. یعنی قیمت بیش از آن حدی است که مشتری بخواهد برای ویژگیهای کیفی محصول بپردازد. بنابراین خصوصیات کیفی طرح محصول باید با هزینه تولید مطابقت داشته باشد. کیفیت را از دو دیدگاه مشتری و تولیدکننده بررسی میکنیم. مطابق شکل هر دیدگاهی به دیدگاه دیگر بستگی دارد. با این که طرح محصول، برانگیزنده مشتری است ولی نمیتواند بدون هماهنگی و مشارکت فرآیند به دست آید. وقتی محصولی بدون در نظر گرفتن این که چگونه تولید خواهد شد طراحی شود، ممکن است فرآیند تولید نتواند ویژگیهای طرح را برآورده سازد و یا هزینه‌ی بالایی صرف آن شود. بنابراین محصول یا خدمت باید قیمت خیلی بالایی داشته باشد.
شکل 2-1- مفهوم کیفیت(وفاخواه،1389)
شکل بالا مفهوم کیفیت را از دو دیدگاه مشتری و تولیدکننده نشان میدهد. تصمیم نهایی کیفیت، مناسب بودن برای استفاده است که نظر مشتری در مورد کیفیت میباشد. مشتری قضاوت نهایی را در مورد کیفیت به عمل میآورد و نظر مشتری است که باید حاکم باشد.
ژانگ کیفیت را سازهای چندبعدی می‌داند و معتقد است اساساً چندبعدی بودن کیفیت موجد دیدگاه‌های متفاوت در باب مفهوم آن میشود. این به نوبه خود باعث انجام مجموعهای از فعالیت‌ها برای تحقق آن است. همین مجموعه فعالیتهای انتخابی باعث ایجاد قابلیت‌های رقابتی است. هر یک از دیدگاه‌های کیفیت تمرکز بر تعدادی از ابعاد دارد و عموماً هیچ دیدگاهی قادر به تحقق تمامی این ابعاد نخواهد بود. ژانگ این مفهوم را در یک الگوی ارتباط بین ابعاد، دیدگاه‌ها و فعالیتهای کیفیت به صورت 2-2 به تصویر می‌کشد.
2-2- چارچوب ارتباط بین ابعاد، دیدگاه‌ها و فعالیتهای کیفیت (وفاخواه،1389)
2-1-11- پیشگامان‌مدیریت کیفیت جامع:
انسان از همان ابتدای خلقت در موارد زیادی نظیر تشخیص مناسب بودن غذا، برندگی کافی سلاح و موارد مشابه، به نحوی با کیفیت در ارتباط بوده است. یکی از اشکال قدیمی کیفیت به 3000 سال قبل از میلاد و زمان ساخت برج های بابل باز می گردد که در آن زمان بابلی ها از استانداردهای توافقی برای توزین و یا اندازه گیری کالا استفاده می کردند(ریاحی، 1384).
ایده های مربوط به مدیریت کیفیت از آثار متخصصان کیفیت که در مدیریت های گوناگون و زمینه های مهندسی فعالیت کرده اند آغاز می شود. هر یک از این افراد برای دستیابی به کیفیت محصول، نظریه و ایده مربوط به خود را ارائه نموده اند که این نظریه ها و ایده ها، در ادامه به اختصار مطرح شده اند:
2-1-11-1- رادفورد[2]
رادرفورد اولین کسی بود که بازرسی را با کیفیت محصول پیوند داد. رادرفورد برای اولین بار از کنترل کیفیت به عنوان یک وظیفه مدیریت یاد کرده و بر اهمیت آن در تولید انبوه تأکید می کند. کارهای رادرفورد طی سال های 1917تا 1922 مبنای مناسبی برای تکنیک های بازرسی و چارچوبی برای انجام بهتر این وظیفه در درون سازمان ارائه کرده است. اگر چه رادفورد روش های خاصی را برای دست یابی به تطابق خصوصیات کیفی محصول با استانداردهای از پیش تعیین شده پیشنهاد نمی کند، لیکن بر بازرسی و تطبیق با خصوصیات تعیین شده در درون شرکت که به صورت عینی اندازه گیری می شوند تأکید زیادی دارد.
2-1-11-2- والتر شوهارت [3]
منشأ عقاید مدیریت کیفیت جامع و ارتقای مستمر به آقای والتر شوهارت، کارمند سابق تلفن بل بر میگردد. والتر شوهارت یکی‌از آموزگاران دکتر دمینگ بوده و نظریه سوق فرایندهای مدیریتی برای ایجاد موقعیت های سودآور برای مشتری ها و صاحبان فرایندها را همگانی نموده و استفاده از ابداع خود تحت عنوان "نمودار کنترل فرایند" را گسترش داد. وی مؤلف کتاب "اقتصاد کیفیت تولید" است که به عنوان نخستین کتاب آماری است که در جهت بهبود کیفیت‌کالای تولیدی به رشته تحریر در آمده است. وی متعقد بود که فقدان اطلاعات به طرز مؤثری تلاش های کنترل و فرایندهای مدیریتی را در محیط کار کند می سازد. برای کمک به مدیران در اتخاذ تصمیمات علمی، اثربخش و اقتصادی، او روش کنترل آماری فرایند را ابداع نمود. او همچنین چرخه شوهارت را در زمینه آموزش و ارتقاء بوجود آورد و تفکر مدیریتی را با تحلیل آماری ترکیب نمود که تحت عنوان چرخه (PDCA[4]) معروف است. او معتقد بود که استفاده از این چرخه، سازمان ها را به ارتقای جامع کیفیت رهنمون خواهد ساخت. او معتقد به وجود نوسانات در مراحل تولید کالا بود و اعتقاد داشت که میتوان دلیل نوسانات را از طریق استفاده ازعلم آمار بررسی و نسبت به پایین آوردن نوسانات و در نتیجه بهبود محصولات اقدام نمود.
2-1-11-3- ژوزف ژوران[5]
اهمیت دادن به مشتری و اثر بخشی مدیریت ارشد سازمان دو محور اساسی دیدگاه های ژوران است. او معتقد است که قبل از هر چیز کیفیت محصول را باید به صورت مقیاسی که نیازهای مشتری را مرتفع می سازد تعریف کرد. تمامی جنبه های مدیریت کیفیت می باید برای رسیدن به هدف رضایت مندی مشتری ترکیب شوند که این زمینه باید توسط مدیریت فراهم گردد. ژوران در همین راستا مجموعه اصول دوازده گانه ای را مطرح می کند. ژوران، بر اهمیت مشارکت مدیریت عالی در تلاش های مدیریت کیفیت تأکید زیادی داشت و بر این عقیده بود که رضایت مشتری حاصل نمی شود مگر آن که مسئولیت کیفیت را در بخش کنترل کیفی لحاظ نمود. او کیفیت را تصادفی نمی داند و معتقد است که برای کیفیت باید برنامه ریزی گردد دکتر ژوران اندیشه تثلیث کیفیت را بنیان گذاری کرد که عبارت است از برنامه ریزی کیفیت، بهبود کیفیت و کنترل کیفیت. توجه به این سه اصل، ایشان را به ارائه نقشه جاده های برنامه ریزی کیفیت می‌رساند. ایشان عناصر کلیدی برنامه ریزی کیفیت را به شرح ذیل بیان نموده است.
2-1-11-3-1- اقدامات اجرایی در برنامه ریزی کیفیت
بنا نهادن اهداف کیفی
شناسایی مشتری
تعیین نیازمندی های مشتری
تعیین خصوصیات محصول بگونه ای که تأمین کننده نیازهای مشتری[6] باشد
تعیین فرآیندی که بتواند محصولی با خصوصیات تعیین شده تولید کند
تعیین روش کنترل فرآیند و نیز عملی کردن برنامه ها
2-1-11-3-2- اقدامات اجرایی در کنترل کیفیت
ارزیابی عملکرد واقعی
مقایسه عملکرد واقعی و اهداف کیفی
اقدام مناسب در مواجهه با اختلافات
2-1-11-3-3- اقدامات اجرایی در بهبود کیفیت:
اثبات نیاز به بهبود
بنا نهادن زیر ساخت ها
شناسایی پروژه های بهبود
تعیین تیم های آموزش دیده و با انگیزه و با در اختیار گرفتن منابع مورد نیاز
شناسایی علل و شبیه سازی مشکلات[7]
کنترل به منظور حفظ سود
ژوران این واقعیت را دریافت که حرکت گسترده به سوی کسب آگاهی در رابطه با کیفیت، که به بحران کیفی دهه 80 منجر شد، ناشی از شکست در تغییر رفتار سازمانی به سمت کیفیت بوده است. یعنی با آن که آگاهی‌نسبت به کیفیت بروز کرد، ولی کمتر به انجام دادن درست کارها از اول منتهی شد. دکتر ژوران این شکست را ناشی از مبارزه ای فاقد برنامه ریزی و محتوا می‌داند.به گفته اودستورالعمل اقدامی بایددارای 90درصدمحتوا واساس،و10درصد پند و اندرز باشد.
2-1-11-4- فیلیپ کرازبی[8]
کرازبی در سال 1979 کتابی تحت عنوان "کیفیت رایگان است" را به رشته تحریر درآورد و به همین دلیل نیز شهرت فراوانی کسب کرد. او پنج اصل زیر را که مبتنی بر فلسفه اش از مدیریت کیفیت می باشد، ارائه کرد:
تعریف کیفیت بر مبنای همسازی با نیازها است.
مشکلی به نام کیفیت وجود ندارد.
هر کاری که از ابتدا درست انجام شود هزینه کمتری دارد.
تنها معیار اندازه گیری عملکرد، هزینه کیفیت است .
تنها استاندارد قابل قبول، کار بدون عیب است.
اندیشه هایی را که کرازبی به مدیریت کیفیت افزود در همین پنج اصل نهفته است که تولید بی عیب[9] کار، اصلی ترین پیام این اصول است.دکتر کرازبی کیفیت را مطابقت با مشخصات تعیین شده می داند، نه به مفهوم گنگ خوب بودن. این مشخصات‌قراردادی نیستند، بلکه بایستی مطابق با نیازها و انتظارات مشتری ها تعیین گردد. کرازبی شهرت خود را بیشتر برای ارایه مفاهیم "از اول کارها را درست انجام بده و ضایعات صفر" مدیون است.
2-1-11-5- ادوارد دمینگ[10]
دمینگ کیفیت را مسئولیت مدیریت ارشد می دانست و اعتقاد داشت که مدیران ارشد و مسئولان سازمان های تولیدی و خدماتی می باید مباحث کیفیت را آموزش ببینند، تا بتوانند در جهت روش تولید و یا ارائه خدمات، تصمیمی استراتژیک و مهم اتخاذ نمایند. از دید دمینگ بهبود کیفیت می باید یک فعالیت مستمر قلمداد شود و چیزی نیست که بتوان به طور مقطعی بدان نگاه کرد. او در همین راستا مدل معروف خود را تحت عنوان چرخه دمینگ به عنوان مبنایی برای بهبود مستمر کیفیت ارائه نمود. فلسفه مدیریت کیفیت دمینگ بر هر دو جنبه عینی و ذهنی تأکید می کند. او در جنبه عینی بر کنترل آماری فرآیند تأکید می کند که عمده فلسفه او در این زمینه در دو واژه کاهش پراکندگی خلاصه شده است. این واژه اساس اصول بهبود مستمر بوده که موفقیت و سازگاری، قابلیت اطمینان، یکسانی و دیگر عوامل را یاری می رساند.
2-1-11-5-1- اصول چهارده گانه دمینگ
در اواخر دهه 1970 دکتر دمینگ چهارده نکته مهم را برشمرد که این به درک فرضیه ایشان کمک می کند. هنگامی که این ها باهم به کار گرفته شوند بیانگر فلسفه ای از حیات هستند. این نکات عبارتند از:
مفهوم هدف: ایجاد اهداف ثابت و دائم برای بهبود کیفیت محصول و خدمات (برای اصلاح و پیشرفت تولید و خدمات داشتن دیدگاه و شناخت کلی از کاری که می خواهیم انجام دهیم الزامی است).
انطباق مدیریت سازمان ها با این فلسفه نوین (فراگیری فلسفه جدید و آموزش آن به کارکنان، توزیع کنندگان و مشتریان و به مفهومی تعاون به نفع همه)
تغییر شیوه قدیمی بازرسی انبوه محصولات و خدمات در خاتمه کار (کاهش ضایعات)
عدم تشویق و پاداش تنها بر اساس قیمت های در مقابل سعی در کمتر نمودن هزینه کل از راه دریافت مواد اولیه از تعداد کمتری از عرضه کنندگان
بهبود و بازسازی مداوم تک تک فرآیندهای برنامه ریزی، تولید وارائه خدمات (همیشه چیز بهتری وجود دارد !).
جانشینی روش جدید و آموزش نیروی انسانی و کاربرد آمار (تلاش برای پیشرفت).
انطباق و جانشینی سرپرستان به منظور تمرکز سرپرستی بر یاری رساندن به افراد برای انجام بهتر وظایفشان (کیفیت قابل تفویض نیست . مدیریتی که توانایی ها و استعداد های مختلف افراد را تشخیص دهد مدیریتی موفق است).
از بین بردن ترس از برنامه های جدید و تشویق ارتباطات دوطرفه (همکاری و تعاون همراه با احترام متقابل).
شکستن سد ارتباطی بین کارکنان و تشویق به حل مشکل از راه کار گروهی (راه اندازی سیستمی بر پایه تعاون زیرا که سیستم موفق افرادی موفق دارد).
تبعیض نگذاشتن بین نیروی کار و پرهیز از تعیین اهداف چندگانه و متعدد برای دست اندر کاران مدیریت (کنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه که مانع پیشرفت شود).
از بین بردن موانع و عواملی که باعث خدشه دار کردن غرور کارگران می شود (کنار گذاشتن اهداف دست نیافتنی زیرا که نتیجه کار بازتابی از روش کار است).
تشویق همه کارکنان برای کسب آموزش های بیشتر و همچنین خودپروری (هدف از کار باید لذت از کار باشد).
فعالیت همه جانبه در جهت ایجاد تحول در سازمان (وارد شدن به برنامه آموزشی سالم).
حذف شعارها و اهداف بی مورد و غیر واقعی (به انجام رساندن کامل تغییر - تثبیت و تقویت).
کل این چهارده نکته یک هدف را دنبال می کنند: این که، شرایطی را فراهم کند تا مردم با لذت کار کنند. هنگامی که شرکتی هیچ انگیزه و هدفی نداشته باشد کارکنان آن چگونه می توانند با لذت کار کنند.
2-1-11-6- کائورو ایشی کاوا[11]
ایشی کاوا در ابداع تکنیک های حل مساله و نیز تشکیل گروه های کار و رشد چشمگیر صنایع ژاپن سهم به سزایی داشت. نمودار استخوان ماهی یا علت معلول از جمله تکنیک های مهمی است که او در فرآیند حل مساله ارائه نمود که اکنون نیز کاربرد فراوانی در این زمینه دارد. از دیگر ابداعات او حلقه های کیفیت است.کارکرد اصلی فلسفه وی توسعه روش هایی برای مشارکت کارکنان است. ایشی کاوا به عنوان پدر حلقه های کنترل کیفیت و رهبر جنبش کیفیت ژاپن و تدوین کننده استراتژی کیفیت ژاپن شناخته شده است. در نظر ایشی کاوا به لحاظ حلقه ای بودن کنترل کیفیت، مفهوم کیفیت در سازمان موضوعی سراسری است که همگان در آن مشارکت دارند. مفهوم کیفیت سراسری شامل همکاری های افقی و عمودی است. در همکاری های عمودی، موضوع کیفیت به‌روابط درون سازمانی از کارکنان جزء تا مدیران ارشد را شامل می شود. در همکاری های افقی روابط و مناسبات برون سازمانی مورد نظر ایشی کاوا است. بزرگترین نقش ایشی‌کاوا درامر کیفیت، ساده کردن فنون آماری برای کنترل کیفیت در صنعت است. او درساده ترین سطح فنی ، بر گردآوری اطلاعات و عرضه آنها تأکید داشت و کاربرد نمودار پارتو را برای اولویت‌گذاری آنچه باید بهبود یابد و نمودار ایشی کاوا (علت‌و معلول) را برای تشخیص دلایل ممکن تجویز کرد. ایشی‌کاوا روش های دگرگونی در سازمان ها و حرکت به سوی مدیریت جامع کیفیت را در موارد ذیل‌خلاصه می کند :
اول کیفیت، نه سود کوتاه مدت
مشتری مداری و نه تولید مداری
صاحبان فرایند بعدی کار، مشتری شماست
استفاده از روش های آماری
احترام به شخصیت انسان به عنوان فلسفه مدیریت
تشکیل تیم های با وظیفه متقابل
2-1-11-7- جینیچی تاگوچی[12]
تاگوچی مبحث مدیریت کیفیت را با پیشنهاد این که کیفیت می باید در مرحله طراحی مورد توجه قرار گیرد ، یک گام به پیش راند. فلسفه کیفیت تاگوچی مبتنی بر چهار اصل زیر است :
کیفیت باید در بطن محصولات تولیدی گنجانده شود، نه این که بعد از تولید مورد بازرسی قرار گیرد.
محصولات می باید دارای یک طرح قوی باشند.
هزینه کیفیت بایستی به صورت انحراف از استاندارد سنجیده شود.
خسارت ناشی از پایین بودن کیفیت باید در چارچوب سیستم اندازه گیری شود.
عقاید او در دو گروه اصلی و مرتبط با هم قرار میگیرد: تابع خسارت‌و کنترل کیفیت Offline. تاگوچی کیفیت یک محصول را متناسب با خسارت تحمیل نموده به جامعه از لحظه فروش می داند. او خسارت‌را شامل نارضایتی مشتری، هزینه های ضمانت، کاهش سهم بازار، کاهش استقبال افکار عمومی می داند. او شروع خسارت را در موارد خارج شدن از مشخصات تعیین شده ندانسته، بلکه در انحراف از هدف و کمال مطلوبی اند و معتقد است، در اغلب موارد مقدار خسارت با ریشه دوم انحراف از هدف اصلی ارتباط مستقیم دارد. او اعتقاد دارد که اگر به مقوله کیفیت از منظر کاهش نوسانات بیشتر از مطابقت سخت با مشخصات در نظر گرفته‌شده نگریسته گردد، اقتصادی‌ترخواهد بود. کنترل کیفیت Offline به بهبود فرایند محصول و ویژگی های آن‌از طریق کاهش نوسانات عملکرد فرایندها گفته می شود که بیشتر به فرایند طراحی بستگی دارد. او سه مرحله‌را در کیفیت طراحی متمایزمی دانست:
طراحی سیستم
طراحی ویژگی ها
طراحی عمل
2-3- تابع زیان تاگوچی(وفاخواه،1389)
2-1-11-8- آرموند فیگنباوم[13]
فیگنباوم مدیر شرکت جنرال الکتریک، مشاور تضمین کیفیت ارتش آمریکا، رئیس ASQC[14] و بنیانگذار آکادمی بین المللی کیفیت و مبتکر واژه "کنترل کیفیت جامع" و مؤلف کتابی با همین عنوان است. وی بر این اعتقاد است که کنترل کیفیت ایجاد نوعی سیستم فعال برای نظارت بر کلیه امور یک واحد یا مؤسسه است. از این نظر کنترل کیفیت، کاری است به دور از انگیزش های کوتاه مدت و حرکتی گروهی که موفقیت آن منوط به همکاری و ارتباط نزدیک بین واحدهای مختلف بوده و حمایت تدریجی مسئولین را طلب‌می کند. بنابراین تحقق امر کیفیت زمانی میسر می گردد، که تک تک عوامل و دست اندر کاران در تمام سطوح در امر کیفیت، مشارکت فعال داشته و نسبت به آن متعهد باشند.
دیدگاه کیفیت فیگنباوم بر این اصل استوار است که علی رغم شرکت کلیه عوامل در تحقق کیفیت، نقش‌مدیریت ارشد فراتر از دیگران بوده و لازم است مدیریت درک کافی از ضرورت موضوع داشته و نسبت به تبدیل‌نمودن فرایند ارتقای کیفیت به یک امر عادی و مستمردر سازمان تعهد نشان دهد. فیگنباوم برای موفقیت مدیریت کیفیت جامع معیارهای زیر را ارائه داده است:
کیفیت یک فرایند سازمان شمول است.
کیفیت آن چیزی است که مشتری می خواهد.
کیفیت و هزینه مکمل هم هستند.
کیفیت محتاج علاقمند فردی و تیمی است.
کیفیت یک روش مدیریتی است.
کیفیت و نوآوری متقابلاً بهم وابسته اند.
کیفیت یک رفتار است.
کیفیت نیازمند ارتقای مستمر است.
کیفیت بهترین روش برای بهره وری است.
کیفیت توسط یک سیستم جامع که با مشتری ها و تأمین کنندگان مرتبط است، اجرا می شود.
فیگنبام اظهار می دارد که کنترل در مدیریت 4 مرحله دارد:
تعیین استانداردهای کیفیت
ارزیابی تطابق با استانداردها
تثبیت موارد گذر به بالای استانداردها
برنامه ریزی برای ارتقای استانداردها
2-1-11-9- جان‌اوکلند[15]
پروفسور اوکلند، مدیر اجرایی مرکز مشاوره اکلند و رئیس قسمت آموزشی و پژوهشی این مرکز بوده و نیز در دانشگاه های لیدز و برادفورد انگلستان تدریس می کند . مرکز مشاوره اوکلند سازمان ها را در بهبود و ارتقای‌عملکرد خود یاری می کند. او کتاب های متعددی را تألیف نموده که می توان به مدیریت کیفیت جامع، کنترل‌آماری فرایند و مدیریت تولید و اجرا و سازمان های برتر اشاره نمود.
دکتر اوکلند اعتقاد دارد که اغلب مردم از روش خود ارزیابی بدون درک واقعی مفاهیم نهفته در آن استفاده‌می‌کنند. آنها تمایل دارند، اغلب روی تعداد امتیازات کسب نموده توجه نمایند. در سازمان ها جداول مبتنی برخودارزیابی سازمان ها که تمرکز روی امتیازات را تشویق می کنند بیشتر از مفاهیم پشت صحنه که تعیین‌مکان های نیازمند به ارتقاست، جلوه‌گر میباشد، در حالی که در خودارزیابی باید همیشه روی مفهوم فرایندها، فرصت های ارتقاء و سنجش های مشتری محور تمرکز نمود نه فقط بر روی امتیازات. وی در کتاب سازمان های‌برتر یک چارچوب منطقی را شرح داده است که سازمان ها می توانند قدم به قدم برای شناسایی عوامل کلیدی‌موفقیت از آن پیروی نموده و جهت حرکت سازمان را با در خواست سؤالات ذیل تعیین نمایند:
به چه چیزهایی می خواهیم برسیم؟
رسالت سازمان چیست؟
عوامل حیاتی موفقیت چیست؟
چگونه می فهمیم که به این اهداف رسیده ایم؟
شاخص های عملکرد کلیدی کدام ها هستند؟
2-1-11-10- ماساکی ایمایی[16]
وی در 1930 در توکیو متولد شده است. در1980موسسه کایزن را تأسیس نموده است تا شرکت های غربی را با مفاهیم کایزن، سیستم ها و ابزارها آشنا سازد. در همان سال کتاب "کایزن، کلید موفقیت در رقابت ژاپنی" را تألیف نموده است. او کایزن را به معنای‌ارتقای مستمر فرایندها، بوسیله تمام کارکنان و بدون صرف هزینه های زیاد معرفی نموده است و هدف آنرا اطمینان از روحیه ارتقای مستمر و پذیرش تغییرات مداوم از طرف تمام کارکنان می داند. آقای ایمایی معتقد است که اغلب سازمان ها هنوز کیفیت را معادل هزینه های بالا می دانند. وی مهمترین چالش مدیریت را ارتقای کیفیت و کاهش هزینه ها می دانند، چون آن را خواسته و انتظار مشتری های امروزه می داند.
آقای ایمایی ویژگی سازمان هایی که در هزاره جدید بقا خواهند داشت را انعطاف متناسب با نوسانات انتظارات و ارتقای کیفیت به همراه کاهش هزینه می داند. اغلب مدیران کاهش هزینه ها را با قطع هزینه ها مترادف می‌دانند در حالی که آقای ایمایی کاهش هزینه‌ها را نتیجه مدیریت بهتر هزینه می داند. وی چاره پاسخ به نیاز مشتری را توأم با سود سازمانی برقراری سیستم "درست بموقع" می داند و برای کسب موفقیت در این سیستم روش گمبا ـ کایزن را توصیه می نماید.
وی معتقد است که مهندسی مجدد در فرایند تغییر سازمان نقش داشته و در مواقع معمولی نتایج ثابت و کوتاه مدت در پی خواهد داشت. او مهندسی مجدد را مانند نوآوری می داند و برای پیروزی و بقا، نوآوری باید همیشه اتفاق افتد، ولی تا به حال این چنین نبوده است. نمی توان انتظار داشت که مهندسی مجدد در همه زمانها اتفاق افتد که در اینصورت منجر به فاجعه می شود. کایزن یک فرایند ارتقای مستمر است.
[1] .cd
[2]- G.S.Radford
2.Walter Shewhart.
[4] .Plan‚ Check‚ Do‚ Act.
[5]. Joseph M. Juran
3 3-Customer Requirement
[7] Problem Simulation
[8] Philip Crosby
[9] Zero Defect
[10] .W.Edwards Deming
[11]. Kaoru Ishikawa.
[12]. Genichi Taguchi
[13] Armand Feigenbaum
[14] American Society Of Quality Control
[15] John Okland
[16]. Masaki Imaei
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
